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今天，以麥當(dāng)勞為代表的快餐業(yè)，從企業(yè)的理念、商業(yè)模式、管理方式、物流、單店管理、員工培訓(xùn)等都采用標(biāo)準(zhǔn)的管理手冊，從產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化到管理的標(biāo)準(zhǔn)化，已經(jīng)深刻地影響我們的生活。那么，企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化在建筑行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)中是否也應(yīng)成為管理體系的方向呢？
作為單件和訂單定制的建筑業(yè)，究竟有無必要實(shí)行管理標(biāo)準(zhǔn)化？
筆者在10年前開始研究和思考建筑企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的問題，當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)是人們更多關(guān)注技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，很少去思考管理層面的標(biāo)準(zhǔn)化，但一些企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張、企業(yè)的管理區(qū)域、員工人數(shù)、項(xiàng)目數(shù)量都大幅度增加，橫向和縱向管理跨度增大，企業(yè)管理疲于應(yīng)付，規(guī)模擴(kuò)大對管理提出挑戰(zhàn)；在企業(yè)內(nèi)部的管理體系上，貫標(biāo)認(rèn)證與企業(yè)日常的管理很難融合，貫標(biāo)認(rèn)證與日常管理“兩張皮”，如何把企業(yè)“三證合一”與日常管理融合，體系多樣性對實(shí)際管理提出挑戰(zhàn)；市場的競爭需要企業(yè)不斷提高服務(wù)效率和質(zhì)量，一味增加人員使成本相應(yīng)增加，甚至由于人員薪酬不斷提高和管理難度增大導(dǎo)致的成本增加遠(yuǎn)高于企業(yè)收入的增加，給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大挑戰(zhàn)。
企業(yè)必須提升管理效率，要滿足客戶不斷提升的要求，要做大規(guī)模，同時(shí)盡量減少人員、效率對管理提出的挑戰(zhàn)；從長遠(yuǎn)看，企業(yè)管理需要把企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)予以歸納總結(jié)，將單個(gè)的、零散的成功做法予以組織集成，在持續(xù)改進(jìn)基礎(chǔ)上，形成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推廣復(fù)制，才能為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障?；鶚I(yè)長青對管理提出挑戰(zhàn)。正是基于這些考慮，一些具有管理意識、掌握先進(jìn)管理理念的建筑企業(yè)早在10年前就開始探索管理標(biāo)準(zhǔn)化，其中包括中建五局三公司、龍信建設(shè)、中南建設(shè)、金螳螂等，這些企業(yè)進(jìn)行了非常豐富的管理標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)踐，有的從制度開始，有的從管理手冊入手，有的從作業(yè)手冊入手，不同的嘗試給我們展示了豐富的案例，展示了企業(yè)在管理標(biāo)準(zhǔn)化方面的探索。
如今的建筑業(yè)與10年前相比變化相當(dāng)驚人。首先是規(guī)模的變化，2012年建筑業(yè)產(chǎn)值是2003年的6倍，多數(shù)企業(yè)在過去10年里的規(guī)模發(fā)展很快，中建超過20倍，金螳螂超過30倍，組織層次立體化程度和管理幅度都是過去無法想象的。其次是業(yè)務(wù)模式的豐富，10年前的建筑企業(yè)主要是施工總承包，今天人們口口相傳的BT/BOT/EPC/PMC業(yè)務(wù)模式已經(jīng)逐步滲透到建筑企業(yè)的工作中，業(yè)務(wù)模式豐富意味著企業(yè)從事的行業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)延伸，管理的難度也會(huì)成倍增大。三是資源的邊界越來越大，過去接觸的事情是圍墻內(nèi)，現(xiàn)在社會(huì)已經(jīng)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，溝通和管理的方式日新月異，管理逐步呈現(xiàn)出復(fù)雜化的趨勢。四是競爭日趨激烈，效率的差異來源于管理的差異，而效率的差異決定著企業(yè)的競爭力，以筆者的體會(huì)，這些方面的差距還正在進(jìn)一步的拉大。正是這些巨大的變化，推動(dòng)著企業(yè)對管理標(biāo)準(zhǔn)化的重視，2010年，中國建筑把管理的標(biāo)準(zhǔn)化列入其“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，與區(qū)域化、專業(yè)化、國際化、信息化并列為“五化”，并認(rèn)為管理標(biāo)準(zhǔn)化是五化的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，由此推動(dòng)了世界最大建筑企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的征程。
管理標(biāo)準(zhǔn)化對建筑企業(yè)到底意味著什么？建筑企業(yè)可以從中得到什么？
筆者以為，實(shí)施管理標(biāo)準(zhǔn)化對于建筑企業(yè)最起碼有三大意義。
一是管理標(biāo)準(zhǔn)化大大提升管理效率。
就整體而言，目前建筑業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率還比較低，以全國建筑業(yè)13.5萬億產(chǎn)值計(jì)算，按照建筑總計(jì)5000萬勞動(dòng)力和500萬管理從業(yè)者的大數(shù)計(jì)算，勞動(dòng)力人均產(chǎn)值27萬，管理者人均產(chǎn)值270萬。作業(yè)層面效率提升的出路在于機(jī)械化、建筑工業(yè)化，管理層面效率提升的出路在于管理標(biāo)準(zhǔn)化。以占全國建筑業(yè)產(chǎn)值60%的房屋建筑為例，攀成德研究部的統(tǒng)計(jì)表明，管理效率最好的總包分包型房屋建筑企業(yè)，管理人員人均營業(yè)收入可以達(dá)到650-700萬，效率低的企業(yè)，人均營業(yè)收入只有200萬左右，這個(gè)差距達(dá)3倍之大，幾乎是生與死的差距。好在市場增長速度還不錯(cuò)，過去5年的年復(fù)合增長速度達(dá)到20%，一旦市場增長放緩甚至負(fù)增長，效率低的企業(yè)就走在生死存亡的邊緣；好在不是完全的市場規(guī)則，部分低效企業(yè)還存在生存空間；好在部分企業(yè)還被區(qū)域間的市場壁壘、政府的照顧所保護(hù)。即使在中國建筑內(nèi)部也可以看出推行管理標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值，推行管理標(biāo)準(zhǔn)化的中建五局三公司在人均營業(yè)收入上一直靠前，這與中建五局三公司長期推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的努力密不可分。
為什么標(biāo)準(zhǔn)化能提升效率？筆者做過調(diào)研，營業(yè)收入30億的建筑企業(yè)，員工數(shù)量在800-1000人，崗位數(shù)50-60個(gè)，營業(yè)收入1000億的企業(yè)，員工數(shù)量在2.5-3萬人，崗位數(shù)也不超過200個(gè)，編制近1000人的崗位有10-15個(gè)，可見同一事件在建筑企業(yè)的重復(fù)發(fā)生率之高。管理標(biāo)準(zhǔn)化針對重復(fù)發(fā)生的事情，既然是重復(fù)發(fā)生，以前的經(jīng)驗(yàn)就有價(jià)值，通過把過去的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)并提升，并逐步修正過去由于失誤造成損失的做法。標(biāo)準(zhǔn)化能大大降低學(xué)習(xí)成本，學(xué)習(xí)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，效率自然就能提高，泰勒基于科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在作業(yè)層面提升的效率提高4-5倍，根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)建筑企業(yè)之間的效率差異也在2-3倍。
二是管理標(biāo)準(zhǔn)化能控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)大致可以從三個(gè)層面進(jìn)行劃分，首先是戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)，第二是企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)，第三是項(xiàng)目作業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)更多是基于對未來的判斷、對資源的配置等，多數(shù)都在董事會(huì)層面決策，從管理標(biāo)準(zhǔn)化的角度，比較難控制這一類的風(fēng)險(xiǎn)。第二、第三層面的風(fēng)險(xiǎn)，管理的標(biāo)準(zhǔn)化則可以起到非常重要的作用，依據(jù)我們對建筑企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的研究，可以采用2-3-1的模式，2是兩個(gè)前提，即產(chǎn)品專業(yè)化、組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化，3是三個(gè)步驟，即確定內(nèi)容，確定方式，內(nèi)容與方式的結(jié)合，1是一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，設(shè)計(jì)由上而下，執(zhí)行由下而上。我們研究表明，就標(biāo)準(zhǔn)化的方式而言，需要從統(tǒng)一理念、制度化、流程化、表單化、信息化、作業(yè)手冊化六個(gè)方面進(jìn)行努力，毫無疑問，這六個(gè)方面無論對企業(yè)管理層面還是作業(yè)層面都能大大降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在進(jìn)行管理的標(biāo)準(zhǔn)化以后，對“人”和對“能人”的依賴性逐步降低。正如麥當(dāng)勞的品質(zhì)相比中餐館不會(huì)強(qiáng)烈依賴于店員(廚師)水平一樣，建筑企業(yè)也能逐步從“項(xiàng)目做的好不好關(guān)鍵看項(xiàng)目經(jīng)理”或者“成也勞務(wù)、敗也勞務(wù)”這樣的八卦陣之中逐步找到清晰的思路。
在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)營質(zhì)量是企業(yè)非常關(guān)注的，對經(jīng)營質(zhì)量的評價(jià)主要是企業(yè)的盈利水平，平均水平高低以及好項(xiàng)目與差項(xiàng)目的偏差度，或者說盈利項(xiàng)目的比例。我曾經(jīng)在不同的研討會(huì)上跟建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)探討，A企業(yè)平均利潤3%，B企業(yè)平均利潤2.5%，哪個(gè)企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量好？答案毫無疑問是A。接下來的問題是A1建筑企業(yè)的平均利潤為3%，好的項(xiàng)目利潤6%，差的項(xiàng)目0%，A2企業(yè)的平均利潤率也是3%，好的4%，差的項(xiàng)目2%，哪個(gè)企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量好？大家也認(rèn)為答案毫無疑問是A2，為什么？原因是好差項(xiàng)目之間的偏差小，相對而言A2企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)更小。如何使好的項(xiàng)目和差的項(xiàng)目偏差縮??？答案是管理標(biāo)準(zhǔn)化，把人的影響因素降到最低。
三是管理標(biāo)準(zhǔn)化提升產(chǎn)品品質(zhì)。
從客戶的角度看，他們需要的不一定是最好的，但一定需要符合標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。管理標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理和生產(chǎn)過程的底線管理，正是管理對過程的重視，對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重視才能讓企業(yè)守住底線。今天，管理標(biāo)準(zhǔn)化作為一個(gè)融合企業(yè)管理理念、制度、流程、表單和作業(yè)手冊的管理工具，其價(jià)值已經(jīng)被很多企業(yè)的管理者認(rèn)識。中建五局三公司管理標(biāo)準(zhǔn)化提出者訚軍說：“標(biāo)準(zhǔn)化管理是我們進(jìn)行的一項(xiàng)探索，以往我們習(xí)慣靠能人、超人管理項(xiàng)目和企業(yè)，但能人和超人畢竟是少數(shù)，成功的企業(yè)都離不開標(biāo)準(zhǔn)化管理，這是提高效率和品質(zhì)的唯一道路，也是人才快速、大量成長的坦途”。中建五局三公司標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)思路是以制度為載體，建立了紅黃藍(lán)三色書的制度體系，同時(shí)把一些流程和作業(yè)手冊融入制度體系或者把其作為制度的附件。在建設(shè)三色書制度體系的同時(shí)，中建五局三公司通過建體系、抓培訓(xùn)、嚴(yán)執(zhí)行、做總結(jié)、重考核、促提高六個(gè)階段的循環(huán)，在內(nèi)部不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)。經(jīng)過長期努力，中建五局三公司實(shí)現(xiàn)了外在形象、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理流程、管理成果和干部培養(yǎng)五個(gè)方面建立面標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。目前的中建五局三公司是中建內(nèi)部優(yōu)秀的號碼公司之一，無論是人均產(chǎn)值、人均效益、發(fā)展速度、客戶的滿意度方面都取得了良好的成就。
很多建筑業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為中國建筑行業(yè)的競爭非常激烈，但我們的建筑企業(yè)管理尚很粗放，如果粗放的企業(yè)尚能夠在行業(yè)生存下去，說明行業(yè)的優(yōu)勝劣汰還沒有到來。在行業(yè)準(zhǔn)入放寬以后企業(yè)的競爭將更加激烈，企業(yè)也將被迫進(jìn)一步走向管理的精細(xì)化，而標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)走向精細(xì)化的必經(jīng)之路，沒有管理標(biāo)準(zhǔn)化的修煉，精細(xì)化幾乎不可能。所以，管理標(biāo)準(zhǔn)化對于中國建筑企業(yè)而言，是今天必做的功課，沒有這一課，在未來的競爭中也許我們就是最先的被淘汰者。
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